多年前,我的一位前任老板找我单独谈话。她是大大老板花了九牛二虎之力新近找来的人才发展专家。谈话具体的内容和情景,老实说记不清了,但头脑碎片中仍然记忆犹新的是说我“工作这么多年,尽管work hard (努力地工作),但工作价值寥寥…” 她更希望我能“work smart (聪明地工作)”…


我到现在也不是太明白她是就事论事还是针对我个人,她的几位前任对我工作的评价从来都是good Job,为此我也成为团队中不多的、连续好几年升职加薪的对象之一。总之,除了在现场的沉默(压抑的情绪回想起来一半是惊愕,一半是愤慨),一周后我提交了辞呈——因为我实在无法用自己的努力去抗衡领导那份理直气壮的优越。自我安慰的小结:“道不同,不相为谋”。


现在,我却要感谢这个前任老板,因为她让我学会了一点:团队领导的沟通特别是“措辞”很重要。即使有时候原意是要提醒或者是希望激发所谓下属/团队成员的斗志,但在下属/团队成员听来却是截然不同的含义——老话说的“言者无心,听者有意”。类似的,我太太还分享了一个最近发生在她们实验室的例子:


有个年轻的同事,刚到实验室3个月。尽管主管和同事对她寄予厚望,并在具体实验操作上尽量给与教导、指引和提醒,但她还是接连不断地出现各种实验的小差错。最后一次严重差错让整个大实验室都受到影响。她的非正式的实验操作导师开玩笑说“你可以回老家了。”在她听来就是对她认真学习和努力尝试的不尊重,眼泪汪汪地跑去给主管投诉。



无论是我的前老板还是太太实验室的导师,在沟通上到底表现如何?类似情形中到底作为领导者或导师该怎样更好地沟通呢?我们先来看看我前任老板与我的沟通:

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表面(社交层面)上看起来老板找我谈话是A-A (成人对成人 ),作为团队领导为整个团队的绩效表现或价值体现负责,如果下属/团队成员未能达到绩效表现期望,开城布公地进行绩效辅导对话是必需的。关键是话语中隐藏的信息(心理层面)却更像是P-C(父母对孩子),更具体的讲是批判型父母(Critical Parent,简称CP)对顺从型儿童(Adaptive Child):


  • 主管(表面上):“工作这么多年,虽然很努力地工作,但工作价值寥寥…你要聪明地工作”


(隐藏的):“你学了这么久,给你这么多机会边干边成熟,但怎么还是这样?!…难道你不可以做得更漂亮、更像我做的那样专业吗?”



  • 我(表面上):(沉默)


(隐藏的):“这就是你的专业?!用自我的优越感(专业)来凌驾下属!我的努力工作一直都是被主管认可的,凭什么说我的价值寥寥?!聪明地工作!——就是说现在我是“愚蠢”的了!”


为什么我在现场的反应和事后的行动如此天差地别?


表面上的沉默算是对领导者所代表的权威的尊重,当然可能也还有个人成长中的“要听话”中华传统有关。但心理层面却在经历巨大的“社交性痛苦”(Social Pain)。“这是社会认知学研究者通过对大脑的核磁共振侦测到,当我们被拒绝、被孤立或被排除时感受到的痛苦会和身体感受的痛苦一样,激活同样的脑部区域。


”因为“被老板否认和指责”,我产生了一种令人痛苦的感受。而面对痛苦,人们有可能采取退行(regression):就是从现实中的成人回到个人生命早期的状态,表现极可能就是“无动于衷”或者更准确地讲是“不知所措”。用另一个心理学的解释,或许还可以说是进入到蜥蜴脑(原始脑)主导的战斗/逃离/冻僵(fight/flight/freeze)中的冻僵状态。


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但实际在心理层面,我自己的参照体系(Frame of reference) 一直在对前老板的信息进行整体地诠释。


席芙1975年第一次提出参照体系的概念“用父母-成人-儿童(PAC)的自我状态习惯地将人的行为、思考和感受分成了三种人格类型。但这三个自我状态是结构上是相互连接的、功能上是统一的并成为一个人的完整人格。参照体系指的就是这种结构和功能的整合一致。…它为一个个体提供了整个的认知、概念、情感和行动,并以此来结构性地、动态地定义自己、他人和世界。…它为个体提供了一个框架用于回答 “我如何知道我存在?”“我是谁?”它可以被看做是一层皮肤围绕在自我状态之外,令他们整合在一起并像一个世界的过滤器一样运行。”


若直接套用席芙关于参照体系的两个核心问题:
1) 我在这里是怎样的存在?
2) 我到底是谁?


答案似乎在我前老板的信息里是这样的答案:
1)你的存在根本没价值!
2)你就是个随处可以找到的愚蠢人(记忆中迅速链接的还有一个她曾经对我工作的评价“像驴一样的工作(Donkey Work)”


试想下谁可以忍受这样的痛苦?!我对太太实验室那个年轻同事经历的被拒绝、被孤立、被排除的巨大痛苦,有了更深刻的感同身受。


对于社交性痛苦的感受者,早有TA的研究者发现“若能运用我们的前额皮质,更加客观地而非反应性的思考是可以缓解痛苦的。” 我想一周后我才提出辞呈绝对不是“意气用事”,而做出这个决定那一瞬,绝对是释放了痛苦的感觉,重新确认了“我是谁?”“我是怎样的存在?”。


现在反过来说说这个痛苦的“始作俑者”(尽管准确的讲痛苦的发起者是我自己),假如作为领导者或导师,我们又可以有怎样的不同的选择呢?简单说:


1) 对自己有清醒的觉察:
我在沟通时的自我状态是怎样的?对沟通的目的是有助益的吗?“措”的原意就是“要动手放回原来的位置,复原”。用时髦的话讲“回到(沟通的)初心”。有趣的是,假如我的前老板本意就是要通过那次沟通激怒我、让我离开,我就得为她的“专业”叹服了。


2) 遵循沟通的黄金法则“己所不欲,勿施于人”。
那些说出来就“伤人”的话,或许可以有不一样的修辞。“辞”的原意是“官司诉讼争辩”。既是争辩,“口舌”的“辛苦”(辞字字形上即“舌”+“辛”),自然在所难免。如何真正做到“我不同意你的观点,但我誓死保护你说话的权力”,领英有篇小文章《领导者绝不要说的7个有毒的词》,或许可以对领导者更好沟通起到抛砖引玉的作用。

让我们不“辞”辛苦,好好“措”“辞”。


参考资料

Reference material


1. 欧嘉瑞等,人际沟通分析——TA治疗的理论和实务,成都:四川大学出版社 2006:58
2. N Michel Landaiche,UnderstandingSocial Pain in Human Relations,Transactional Analysis Journal, July 1, 2009
3. Jacqui Lee Schiff, “Reality”, Defensesand Therapy, Section V, Frame of Reference, Transactional Analysis, July 1,1975:290
4. Eisenberger, NL, Lieberman, MD& Williams, KD (2003) Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion Science 302 to 90-292


作者:汉斯


自我状态理论及应用

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2018-06-27